성과 중심으로 일하는 방식, 나 자신과 조직의 성장

저자 : 류랑도,  출판사 : 쌤앤파커스

 

분야: 자기계발 > 성공/처세 > 직장처세
출판년도 : 2017년 04월 03일
독서기간: 2017.06.12~18 / 2020.10.30
평점: ★★★☆☆

 

<감상평>

  ‘직장이란 나에게 무엇인가?’, ‘다른 사람에게는 직장이 무엇인가?’라는 질문은, 최근 내가 취업하고 회사 선후배 및 회사 동료라는 새로운 인간관계를 구축하면서 고찰하고 있는 주제이다. 나는 대학 시절 때, 다른 친구들과는 달리 상대적으로 ‘내가 하고 싶은 분야’를 전공했고 관련된 활동을 경험하고 사람들과 교류해온 편이다. 자연스럽게 나와 비슷한 생각을 하는 사람들과 어울려 왔다. 혹자는 이것이 직장과 무슨 상관관계가 있느냐 되물을 수 있다. 하지만 이 시절은 ‘내가 하고 싶은 분야’는 직장을 선택하는 데에 지대한 영향을 끼쳤다. 나에게 직장은 ‘자동차’라는 아이템을 통해 보람을 찾는 곳, ‘자동차’를 좋아하는 동료들과 교류하는 곳이(었)다. 이 때문에 나는 그러한 직장에 입사하기 위해 열심히 자동차를 공부하고 업무 역량을 쌓아왔다. 그러나, 서두에 밝힌 것처럼 나는 입사 후 회사교육연수에서 나의 직장관이 고정관념임을 깨달았다. 우리는 팀 빌딩, 입사 동기, 향후의 목표에 대한 서로의 생각을 나누었다. 이 과정에서 동료들의 직장관을 엿볼 수 있었다. 같은 회사에 같은 일시에 입사했지만 자동차라는 아이템만 보고 입사한 동료, 직무만을 보고 입사한 동료, 회사 규모를 보고 입사한 동료와 같이 모두 각기 다른 이유를 가지고 있었다. 

  ‘공학에서는 발이 중요합니다.’라는 말이 있다. 모든 일이 시작되고 끝이 나는 현장이 중요하다는 비유적인 말이다. 나는 내가 하고 싶은 아이템과 업무를 수년간 공부해왔지만 이를 수행하는 현장, 즉 직장에 대해서 소홀히 해온 것을 깨달았다. 이러한 상황에서 나에게 이 책은 직장이란 곳이 ‘무엇이어야 하는지’, ‘어떠한 목표를 가져야 하는지’ 에 대해 성찰할 기회가 주었다. 직장이 돈만 버는 곳인가? 아니면 자신이 추구하는 가치를 실현하는 곳인가? 직장에 대한 생각은 각자 다르지만 본질적으로 직장은 이익추구라는 명확한 목적을 가진 집단이다. 만약에 이러한 목적을 생략한 채 직장에 들어온다면, 금세 지칠 수 있다. 하지만 이 일을 통해 나의 가치를 실현하지 못하면, 그것 나름의 애로사항이 있을 것이다. 다시 말해서 균형이 중요한 것 같다. 
  나는 직장생활에서 분명한 목표를 갖고 성과 중심으로 일하고 싶다. 달라진 환경에 어색하지만, 직장은 학교처럼 더는 수동적 환경이 아니다. 분명한 목표와 자발적인 의욕으로 직장생활에 큰 활력을 찾고자 한다. 이를 위해 책의 내용의 성과목표 조감도, 실행기획 및 계획, 평가 및 피드백 방법을 활용한다면 단계별 자기계발 목표를 전략적으로 고민할 수 있을 것 같다.

 

<인상 깊은 구절>

p.7 성과 중심으로 일하는 방식의 목적은 나 자신의 ‘성장’과 조직이 기대하는 내 '역할'을 탁월하게 해내는 것이다.

p.19 결과물의 세부내역이나 달성된 상태의 모습을 명확한 기준의 형태, 즉 ‘목표’로 표현할 수 있어야 가슴에 와 닿고, 하고 싶은 의욕이 솟아나는 법이다. 성과에 대한 인식이 명확하지 않으면 목표를 기초로 한 관리가 제대로 이뤄지지 않는다. 기대하는 결과물을 구체적으로 알아야 무엇을 어떻게 해야 하는지 제대로 알 수 있다. 해야 할 일을 정확히 알면 염려스러운 일도 예측할 수 있고, 미리 대응방안을 세울 수 있다.

p.21 성과 중심으로 일한다는 것의 의미는 일을 하기 전에 원하는 결과물을 구체적이고 객관화된 목표로 설정하고 이를 달성하기 위해 정해진 기간 내에 한정된 자원을 투입(액션플랜)하여 원하는 성과를 반드시 달성한다는 의미다. 성과 중심으로 일하면 목표 중심의 전략적 사고를 하게 되어 실행하는 사람의 생각과 역량이 성장하게 된다. 선택이 아닌 필수다.

p.27 성과를 달성하기 위한 세부 구성요소와 액션플랜을 수립하면 어떤 장애요인이 성과를 창출하는데 영향을 미칠 것인지 예상할 수 있다. 그러면 대응방안을 수립하고 플랜B를 생각하여 예상치 못한 리스크를 최소화할 수 있다.

p.43 목표는 성과창출의 의지가 있는 사람들에게 큰 힘이 된다. 분명한 목표는 자발적인 의욕을 만들어주는 동기부여자가 되며, 무엇을 얼마나 더 해야 하는지 알려주는 이정표 역할도 한다. 목표는 리더로부터 권한을 위임받도록 해주는 근거가 되어 전략과 방법을 자율적으로 고민할 수 있게 해준다. 그리고 어떤 자원을 어디에, 얼마나 투입해야 하는지 의사결정자 역할도 해주며 결과에 대한 책임감도 갖도록 해준다.

p.46 ‘리더의 니즈와 원츠가 반영된 결과물이어야 한다.’ 본인만 만족할 수 있는 결과는 성과가 아니다. 내가 보기에 좋은 일을 하는 것이 아니라, 리더의 니즈와 원츠를 고려한 일을 해야 한다.

p.55 ‘촘촘한 기획은 시간의 밀도를 높여준다.’ 남들이 시행착오속에 우왕좌왕하며 24시간 동안 해서 끝낸 일이, 내가 꼼꼼하게 기획한 후 밀도있는 1시간 동안 해낸 일과 맞먹기도 한다. 시간의 밀도라는 것이 단순히 24시간을 얼마나 잘게 쪼개고 효율적으로 나누느냐에 달린 것은 아니다. 목표와 전략에 부합하는 활동으로 시간을 채웠느냐가 밀도를 결정한다.

p.74 만약 자신이 일하는 방식이 행위 중심의 to do list 방식에 가깝다면 일하는 방식을 결과물 중심으로 바꿔야 한다. 열심히 일하는 것도 좋지만 제대로 일하는 게 더 중요하기 때문이다. 제대로 일한다는 의미는 원하는 결과물부터 분명하게 정해놓고 결과물을 중심으로 하우투를 고민하고 행위를 실행하는 것을 말한다.

p.87 일의 진행에 있어 커뮤니케이션의 중요성, 일을 요청한 사람은 상대방이 그 일을 제대로 진행하고 있는지, 기한 내에 완수할 수 있는지가 늘 궁금하다. 일을 요청받은 사람은 자신의 생각하는 방향이 맞는지, 자신의 실행방법이 맞는지 늘 망설여진다. 하지만 이럴 때 허심탄회하게 서로의 생각을 묻거나 자신의 의견을 말하지 않는 경우가 대부분이다. 문제는 이때부터 시작된다. 일을 실행하기 전에는 확신이 필요하다. 일을 요청한 사람이 전달하고자 하는 니즈와 원츠가 무엇인지, 그 일을 요청한 사람이 받고 싶은 결과물이 정확히 무엇인지 등에 관해 확신이 있어야 자신감이 붙는다.

p.89 리더가 먼저 친절하게 업무를 명확하고 구체적으로 요청해주면 더 바랄 게 없겠지만 리더는 늘 바쁘다. 그러다 보면 구체적으로 지시하는 것에 한계가 있을 수밖에 없다. 내가 누군가에게 무언인가를 부탁할 때도 서로의 요구사항을 명확하게 공유하고 공감할 수 있는 커뮤니케이션 도구가 필요하다. ‘스케치 페이퍼’가 여기에 대한 답이 될 수 있다. 스케치 페이퍼란, 일을 실행하기 전에 자신이 이해하고 있는 결과물을 대략적인 조감도로 그리고 어떤 전략과 방법으로 실행할 것인지를 마치 스케치하듯이 작성한 밑그림 문서다. 이를 즉시 또는 2~3일 이내에 작성하여 일을 요청한 사람에게 설명하고 코칭을 받거나 의견을 듣는다.

p.99 우리가 흔히 오해하는 것이 있다. ‘아는 것’과 ‘할 줄 아는 것’을 혼동하는 것이다. 어떠한 정보를 알고 있다는 것은 의사결정하는 데는 도움을 주지만 그 자체가 실행으로 이어지거나 목표를 달성하게 하지는 않는다. 아는 것도 실행해야 의미가 있다.

p.125 역량의 축척은 평가와 피드백이 결정한다. 축적된 열량으로 더 높은 수준의 성과목표에 도전하게 되고 과거와는 다른 성과를 만들어낼 수 있다. 이 전에 만들어낸 결과물보다 오늘의 결과물이 더 가치 있고 의미있어야 한다. 애초에 원했던 의도와 목적이 제대로 반영되었는지, 마감기한은 지켜졌는지, 수립한 실행전략대로 일이 잘 진행되었는지에 대해 스스로 엄격하게 평가하는 전략평가다. 또한 여기에는 스스로의 피드백뿐만 아니라, 리더의 피드백이 뒤따라와야 한다. 리더의 피드백을 들어보면 실제로 리더가 무엇을 원했었는지 알 수 있고, 이것은 곧 다음 성과를 책임질 핵심열쇠다. 평가와 피드백을 거쳤는지 아닌지는, 다음의 나의 성과가 명명백백히 말해줄 것이다.

p.152 한 해의 성과는 오늘 하루에서 시작한다, 하루를 의미있고 뿌듯하게 보내는 가장 기본적인 힘은 ‘일일목표’에서 나온다. 목표가 있는 사람은 하루라는 시간을 발전과 성장의 기회로 삼는다.

p.156 소통의 궁극적인 목적은 각자가 ‘역할’과 ‘책임’을 제대로 할 수 있도록 정보를 공유하는 것이다. 소통은 단기적으로 일의 결과물을 제대로 창출하도록 하고, 장기적으로 자신의 성장을 위한 디딤돌이 된다. 소통을 잘 하기 위해서는 ‘상호보완적인 관계’와 ‘내용전달의 방법’에 대한 이해가 필요하다.

p.165 더 멀리 내다보고 더 크게 성장하려는 동기를 스스로 부여하는 사람은 자신이 기여하고자 하는 가치인 미션이 명확하고, 실행수단인 비전이 구체적이다. 비전의 핵심 구성요소는 마치 이루어진 듯한 조감도처럼 표현된 to be image다. 이것은 달성 시점과 달성된 모습을 구체적인 세부내역으로 표현한 것이다. 기대하는 바가 무엇인지 근거와 명분이 명확해야 실행계획을 구체적으로 세우고 실천할 수 있다. 스스로 성장의 동기부여를 하는 사람은 비전 달성을 위한 단계별 자기계발 목표가 객관적이며, 이를 실천하기 위한 행동지표가 수치화 되어 있다. 또한 이것을 진정성과 인내심을 가지고 지속적, 반복적으로 성실하게 실천한다.

p.175 권한은 나 스스로 획득하는 것이다. 리더가 나를 믿고 일을 맡길 수 있도록 만드는 것 역시 내 몫이다.

p.211 남들이 전혀 해보지 않은 창의적인 방법을 고민하는 것은 어렵습니다. 목표와 관련된 현장을 이해하고, 현상을 분석하고, 조감도를 그려보면서 공략해야 할 대상이 무엇인지를 세분하하는 것이 필요합니다. 그리고 한번 사용했던 방법이라도 세분화된 대상에 맞춰 전략범위를 좁히고 다양한 사례들을 바탕으로 고민하다보면 수월하게 할 수 있습니다. 창의성이란 목표대상을 공략하기 위한 가장 빠른 시간, 좋은 품질 적은 비용을 실현하기 위한 방법입니다.